「指示がないと動かない」「自分で考えてくれない」
チームの悩みとしてよく使われる言葉です。
しかし、待つ人の性格や意欲だけを変えようとしても、改善しないことがあります。自分で判断したら後から責められる。必要な情報を持っていない。決めてよい範囲が分からない。以前に提案しても聞いてもらえなかった。
このような環境では、指示を待つことが本人にとって合理的な選択になります。
指示待ちを減らすには、人を責める前に、待つ行動を作っている仕組みをObserveする必要があります。
指示待ちはActionだけを見た言葉
外から見えるのは、「質問する」「承認を待つ」「言われた範囲だけ行う」というActionです。
その手前にはOrientがあります。
- 勝手に変えると怒られる
- 正解は上司だけが知っている
- 早く共有しても評価されない
- 失敗すると自分だけの責任になる
- 目的より手順を守る方が安全である
この見方が作られた経験を確認せず、「主体性を持とう」と伝えても、行動は変わりにくいものです。
本人の能力や意欲に課題がある場合もあります。しかし、それを結論にする前に、同じ環境で複数の人が待つようになっていないかを見ます。
指示待ちを作る五つの不足
【図解：diagram_13_instruction_waiting.png】
1．目的の不足
作業内容は伝えられていても、何のために行うかが分からない状態です。
目的がなければ、予定外のことが起きたとき、何を優先すべきか判断できません。手順から外れるたびに確認が必要になります。
2．情報の不足
判断を求められても、顧客の状況、費用、期限、他の担当の動きが見えなければ選べません。
情報を持つ人と動く人が分かれすぎると、現場はObserveできてもOrientに必要な材料が足りず、管理側は決定できても現場の変化を遅れて知ることになります。
3．権限と境界の不足
何を自分で決めてよく、何を相談すべきかが曖昧な状態です。
「何でも相談してください」と「もっと自分で考えてください」が同時に伝えられると、本人は安全な方を選びます。
金額、期限、品質、安全、他部署への影響など、判断の境界を具体的にします。
4．信頼できる反応の不足
悪い情報を伝えたとき、原因を確認する前に責められる。提案が採用されなかった理由を説明されない。成功したときだけ任せてもらえる。
上司の反応を予測できなければ、情報を確実になるまで持ち、判断を渡すようになります。
5．学習の不足
仕事が終わっても、結果だけで評価され、判断の前提を振り返らない状態です。
なぜうまくいったかが共有されなければ、次回も自信を持って判断できません。失敗から境界や支援を改善しなければ、「任されると危険」という学びだけが残ります。
すべてを任せる必要はない
指示待ちを減らすために、急に「今日から全部自分で決めてよい」と伝える方法は危険です。
経験の少ない人へ、影響の大きな判断を準備なく渡せば、本人にもチームにも負担になります。
自律性は段階的に広げます。
- 状況を観察し、事実を報告する
- 事実に自分の見方を添える
- 二つ以上の案と根拠を示す
- 境界内の小さな判断を行う
- 結果を共有し、次の範囲を調整する
これは能力を試す試験ではありません。本人とチームが、どの範囲なら安全に学べるかを確かめる過程です。
管理する側が変えられること
指示の前に意図を伝える
何をしてほしいかだけでなく、目的、優先順位、境界、相談条件を伝えます。
目的と意図を共有すると、なぜ自律的に動けるのかの5文カードを使えます。
質問へすぐ答えを返さない
影響が小さく時間がある場面では、次のように聞きます。
- 何が起きていますか
- どのように見ていますか
- どの案があり、何を勧めますか
- 何が分かれば決められますか
答えを隠して試すのではなく、判断の組み立て方を一緒に見ます。
早い共有を評価する
問題を解決した人だけでなく、重要な変化へ早く気づき、共有した行動も評価します。
Observeを共有した人が責められれば、次から情報は遅くなります。
結果だけで後知恵の評価をしない
悪い結果になったからといって、当時の判断が必ず不合理だったとは限りません。
その時点で分かっていた事実、仮説、境界、支援を確認します。結果がよくても危険な判断だった場合は振り返ります。
メンバー側からできること
環境を変える権限が限られていても、確認の仕方を変えられる場合があります。
「どうすればよいですか」だけでなく、次の形で相談します。
現在の事実はAです。目的をBと理解しています。選択肢はCとDで、私はこの理由からCを勧めます。自分で決めてよい範囲か、境界を確認したいです。
この形式なら、上司は答えだけでなく、目的や権限の曖昧さを修正できます。
ただし、提案する余地がない職場や、発言によって不利益を受ける環境もあります。個人の伝え方だけで組織上の問題を解決できるとは限りません。
一週間の小さな実験
繰り返し行う、影響の小さな仕事を一つ選びます。
開始前
- 目的を一文で共有する
- 自分で決めてよい範囲を一つ決める
- 相談する条件を二つ決める
- 観察する結果を決める
実行中
境界内では担当者が判断します。前提や境界が変わったときだけ共有します。
終了後
- 判断に必要な情報は足りたか
- 境界は広すぎたか、狭すぎたか
- どの反応が次の行動へ影響したか
- 次回は何を一つ変えるか
一度の成功で範囲を急に広げず、結果を見ながら調整します。
指示を減らす前に、判断できる環境を作る
指示待ちを減らす方法は、指示の回数だけを減らすことではありません。
目的を共有し、必要な情報へアクセスでき、判断の境界が分かり、早い共有が歓迎され、結果から学べるようにします。
その環境があれば、メンバーは状況の変化を自分のObserveとして受け取り、目的に沿ってOrientし、境界内でDecideとActを行えます。
人に「自律的になってほしい」と求める前に、待つ方が合理的になっている仕組みがないかを観察してください。
参考資料
- John R. Boyd, Organic Design for Command and Control, sections on explicit arrangements, interaction, trust, initiative, and implicit orientation, 1987.
- John R. Boyd, Patterns of Conflict, sections on freedom of action, common outlook, initiative, and intent, 1986.
- John R. Boyd, edited by Grant T. Hammond, A Discourse on Winning and Losing, “Organic Design for Command and Control,” pp.219–252, Air University Press, 2018.